Статьи по конфликтам и лидерству

Полное собрание материалов по теме: статьи по конфликтам и лидерству от специалистов своего дела.

Конфликт:

зачем он нужен и как им управлять

Людмила Мосина, Директор Института Психогенетики, Член Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, психолог.Зачем конфликты нужны в нашей жизни и как научиться ими управлять, то есть использовать энергию конфликта для расширения возможностей, как своих личных, так и возможностей организации в целом – об этом пойдет речь в статье. Конфликт – это такое взаимодействие, которое приводит к ущербу, получаемому хотя бы одной из сторон, ущербу социальному, экономическому, психологическому или физическому. Если взаимодействия нет, т.е. нет субъективной составляющей, то это – конфликтная ситуация. У нас всегда есть выбор – участвовать в ней или нет.

Многие люди, оказавшись в конфликтной ситуации, опираются на свой обыденный опыт, а он далеко не всегда дает правильное решение. Или иначе: здравый смысл у каждого свой. Профессиональный подход к разрешению конфликта нередко контринтуитивен. Такой подход опирается на достижения разных специалистов: социологов, психологов, экономистов, юристов, математиков, физиологов и многих других.

По мнению большинства специалистов, конфликту всегда есть место в нашей жизни, он сопровождает развитие любой системы: коллектива, региона, страны и т.д. Конфликт – это не только отрицательные эмоции, нарушение психического равновесия и ухудшение взаимоотношений. В результате конфликта (противодействия разнонаправленных тенденций) возникают новые идеи, открытия, правовые, этические и эстетические ценности, организационные и экономические изменения.

Некоторые типологии конфликтов

Существует множество различных типологий и классификаций конфликтов. Предлагаю рассмотреть некоторые из них. Конфликт может иметь разрушающие (деструктивные) тенденции и созидающие (конструктивные).

то делает конфликт деструктивным?

– “Спусковое” замечание или действие;

– Формирование враждебных альянсов;

– Искажение коммуникации;

– Жесткая позиция;

– Концентрация на том, чтобы посильнее задеть другого.

Ценность конфликта

(конструктивные тенденции).

– Конфликт выявляет проблемы, требующие решения;

– Конфликт позволяет улучшить качество принимаемых решений;

– Конфликт способствует развитию навыков межличностного общения, помогает самопознанию;

– Конфликт является способом разрядки враждебности или обиды, которые возникают вследствие неэффективных взаимоотношений или дележа ресурсов;

– Конфликт может быть стимулирующим и возбуждать азарт.

Конфликты бывают межгрупповыми (когда за столкновением отдельных людей стоят интересы групп) и межличностными.

Источники межгрупповых конфликтов:

– Конкуренция за получение ограниченных ресурсов;

– Взаимозависимость задач;

– Неопределенность полномочий;

– Борьба за статус.

Источники межличностных конфликтов:

– Дележ общего объекта притязаний (власть, блага, любовь третьего лица, отношение коллектива и т.п.);

– Невыполнение межличностных обязательств;

– Ущемление (моральное, материальное).

Источником как межгруппового, так и межличностного конфликта может быть принятие решения. К этому приводят нечеткость процедур, отсутствие навыков принятия групповых решений, групповое единомыслие.

Способы разрешения конфликта

– Победа одной из противоборствующих сторон;

– Компромисс, когда все стороны идут на взаимные уступки;

– Интеграция (решение, учитывающее интересы всех сторон).

Первый способ не эффективен, т.к. побежденная сторона все равно будет стремиться к реваншу.

Компромисс может временно снять остроту противоречий и дать время для анализа ситуации, однако стороны часто испытывают неудовлетворенность сделанными уступками.

Интеграция – наиболее эффективный путь. Он требует таланта, знаний, творчества и желания разрешить конфликт.

Внутренняя силовая борьба, острое соперничество, неясное лидерство могут стать значительными препятствиями к разрешению конфликта. Иногда конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку они уже привыкли находиться в состоянии противоборства. Такой конфликт принято называть “холодным конфликтом”. Сотрудничество представителей руководства организации с консультантом по управлению может повысить вероятность успеха.

Если конфликт не разрешается длительное время, то он переходит на эмоциональный уровень. Это может привести к полному отказу от общения даже по производственной необходимости. Вот почему так важен фактор времени, вот почему с конфликтом необходимо работать оперативно, серьезно и вдумчиво. В такой ситуации трудно обойтись без специалиста, способного понять скрытые, часто не вполне осознанные сторонами , причины конфликта. Ведь то, что иногда принимается за причину, может быть лишь поводом, верхушкой айсберга.

Исходя из отношения людей к ситуации и вида общения, возникающий тип взаимодействия может быть определен как: – сотрудничество ( если партнеры видят друг в друге людей, взаимно заинтересованных в решении проблемы),

– формальная кооперация (когда контакты практически сведены к необходимому минимуму, обеспечивающему деятельность),

– полный отказ от общения (когда деструкция зашла так далеко, что даже соображения производственной необходимости не могут заставить партнеров нормализовать обстановку).

Существуют различные модели взаимодействия в ситуации конфликта. Предлагаю рассмотреть три модели: деловой спор, формализация отношений, психологический антагонизм.

Деловой спор В ситуациях этого типа между участниками существуют разногласия по какому-то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определена.

Оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение становится интенсивным, обсуждаются достоинства и недостатки обеих точек зрения. Для контакта характерна доброжелательность, сохраняются нормальные личные отношения, основанные на взаимной заинтересованности в общем деле.

Формализация отношений Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение зоны разногласий: они касаются уже не одного аспекта или одной проблемы, а распространяются на многие. Так, могут предъявляться претензии по поводу основ деловой политики кого-то из участников, общего стиля поведения и принципов взаимоотношений и т.д.

Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и не желают обсуждать спорные вопросы, предвидя возможное осложнение ситуации. При необходимости принятия какого-то решения ищут внешние способы выхода из конфликта (“как решит руководство”, “пусть решают члены коллектива и т.п.) Если один из оппонентов выше по должности, он может использовать имеющееся у него право решающего голоса.

Общение партнеров становится сугубо официальным, они избегают контактов. Из их взаимодействия уходит все личное, поэтому такое взаимодействие принято называть “формализация отношений”.

Психологический антагонизм

Зона разногласий не определена и имеет тенденцию к расширению. Участники конфликта порой затрудняются четко определить, с чем они не согласны, однако, склонны преувеличивать существующие разногласия. Отношения между оппонентами принимают форму взаимного неприятия. Любой их контакт может стать источником дополнительной напряженности.

Психологически участники ситуации откровенно не принимают друг друга, могут использовать недозволенные приемы и аргументы, задевающие личность партнера. Враждебность участников конфликта столь значительна, что именно она определяет развитие ситуации.

В последние годы активно развивается конфликтология, которая изучает природу конфликтов, их причины, роль в нашей жизни и способы разрешения. В.С.Дудченко пишет, что расширяя и углубляя конфликтологическую работу в соответствии с императивами и нормами существующей парадигмы, конфликтологи “творят” мир, в котором жить будет невозможно, ибо они подпитывают своими построениями текущие сегодня конфликты, усиливая их как среду самих себя. Опираясь на свой опыт и выстраивая многочисленные концептуальные модели, конфликтологи расписывают конфликты столь виртуозно, с таким количеством деталей, что участники процесса (да и наблюдатели тоже) удивляются: неужели это происходит на самом деле с нами? Да, отвечают конфликтологи, просто вы об этом еще не знали.

Однако, если не обращать внимания на конфликты, то их эскалация может привести к полному разрушению ткани социальной жизни.

В.С.Дудченко видит выход в создании новых парадигм подхода к конфликтам. Это идеи, по-иному структурирующие мир, изменяющие представления человека о мире, о других людях и о себе. Мне особенно близка идея о том, что объективные обстоятельства не обладают реальной силой и каждый человек несет полную ответственность за все, что происходит в его жизни.

Человек – участник конфликта воспроизводит конфликтное поведение, пока не осознает механизм этого воспроизводства (или выгоды, мотивы своего поведения), пока он не поймет, зачем конфликт ему нужен и чем можно заменить подобное поведение. Процесс осознания не так прост, однако иначе изменить что-либо в собственной жизни или в жизни организации практически невозможно.

Заявленные проблемы и истинные источники конфликта – часто вещи совершенно различные. В первом случае – это разногласия, лежащие на поверхности, во втором – почти всегда проблемы глубоко личные, интимные ( самооценка, психологическая безопасность, несостоятельность). Поверхностное решение проблемы ориентировано только на преодоление разногласий участников конфликта. Истинное разрешение конфликта – это не только разрешение собственно проблемы, связанной с разногласиями, но и оздоровление отношений между вовлеченными в конфликт людьми.

Разрешение конфликта возможно только на уровне отношений: проблема не исчезнет окончательно до тех пор, пока отношения вовлеченных в конфликт людей не станут лучше, чем они были до этого. Другим термином для обозначения разрешения конфликта является термин “творческое изменение”. Конфликт перестает быть проблемой и становится возможностью переосмысления “своей личной истории”. В завершении предлагаю несколько практических рекомендаций.

Помните о чувстве юмора – иногда удачная шутка помогает в самых сложных ситуациях. “Обещайте меньше, чем делайте. Делайте меньше, чем можете” – советует В.Леви.

Не распространяйте негативную информацию, не обременяйте ненужной информацией других людей. “Информационная гигиена позволяет избежать 75% конфликтов!” – считает В.Дудченко.

Преобразуйте нападение на Вас, как нападение на проблему. Например, замечание типа: “Вы – не профессионал, а выскочка!”, можно парировать так: “Какой аспект проблемы я, по-Вашему, не принял в расчет?”.

На возражения и агрессивные выпады Клиента имеет смысл отвечать (соглашаться) по формуле : “Да, и…” Например, на заявление : “Ваши услуги ужасно дорогие, а пользы от них никакой, один вред!”, можно ответить: “Да, и стоимость услуг, и их качество бывают различными, и встречаются разные мнения об их полезности. А что послужило причиной такого мнения у Вас?”. Нередко только то, что Вы внимательно выслушаете человека, может привести к заключению соглашения.

Решите, за какие вопросы в сложной ситуации стоит бороться, а за какие – нет. Иногда затраты, связанные с попыткой переубедить сильного человека непропорционально велики. В некоторых случаях давление другого человека может выз- вать у Вас такое чувство негодования, что Вам захочется поставить на карту все, чтобы отстоять свою точку зрения… Задайте себе вопрос: “Зачем мне это надо?” и в зависимости от ответа решите, что для Вас важнее: быть правым или счастливым?

И если Вы все-таки оказались вовлеченным в конфликт, конфликтуйте активно и грамотно!

Взято отсюда:

А. А. Александров

КОНФЛИКТ КАК СОЦИАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ

Работа представлена кафедрой психологии и педагогики Санкт-Петербургского университета ГПС МЧС России.

Научный руководитель — кандидат психологических наук, доцент Д. С. Безносое

Исследование проблемы конфликтов требует проведения теоретического анализа для успешного изучения профилактики конфликта. Проблема конструктивного разрешения конфликтов заключается в создании условий взаимодействия людей, которые сводят к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Технология предупреждения конфликтов — это прежде всего знание причин конфликта.

Ключевые слова: конфликт, причины конфликтов, фазы конфликтного поведения, реалистические и нереалистические конфликты.

A. Aleksandrov

CONFLICT AS A SOCIAL PHENOMENON

The research of the problem of conflicts requires carrying out a theoretical analysis for the successful study of conflict prophylaxis. The problem of constructive conflict settling consists in the creation of conditions for people’s interaction that will minimise the probability of conflicts’ occurrence among them. The technology of conflict prevention is, at first, the knowledge of a conflict’s reasons.

The problem of conflict settling is an important and relevant problem of modern psychology including social psychology.

Key words: conflict, reasons for conflicts, phases of conflict behaviour, realistic and nonrealistic conflicts.

Конфликт – способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия оппонентов, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся негативными эмоциями .

Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у субъектов противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними. Если же субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций, или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, то такие ситуации являются предконфликтными. Как указывает В. С. Мерлин: «Внутренние условия конфликта сводятся к противоречию между различными мотивами и отношениями личности, например долга и личных интересов, или к противоречию между возможностями и стремлениями личности» .

Одной из сложных в теории конфликта является проблема выявления причин возник-

новения межличностных отношений между субъектами. Анализ собранного материала позволяет заключить, что основной детерми-нантой конфликтов у курсантов выступает своеобразное сочетание объективных и субъективных условий. Совокупность объективных условий несет в себе только потенциальную возможность конфликтов, и они превращаются в реальные причины конфликтов в сочетании с субъективными условиями, к которым относятся индивидуально-психологические качества военнослужащих.

Принадлежность к определенной культуре, возрастной категории, полу, профессиональной группе делает наше восприятие и оценку тех или иных обстоятельств специфическим, особенным. Определение ситуации зависит и от внешней реальности, и от внутреннего мира человека, а сила влияния может различаться в зависимости от ситуации.

Инцидент может возникнуть по инициативе обоих участников или одного из них либо независимо от их воли и желания, вследствие обстоятельств, случайности, ошибочных

действий одного из участников конфликтной ситуации. Характер поведения зависит от индивидуально-психологических особенностей оппонента, его психического состояния, отношения к конкретному партнеру по взаимодействию, от особенностей актуальной ситуации взаимодействия. Если реальное поведение партнера укладывается в рамки желательного или допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое – к конфликту .

Исследование конфликтного взаимодействия курсантов позволило выявить наиболее типичные действия, которые спровоцировали перерастание напряженной ситуации общения в конфликтное столкновение.

Интерпретируя внешнюю ситуацию как конфликтную, человек начинает вести себя по правилам конфликтного взаимодействия, переводя ситуацию в конфликт.

При разрешении конфликтов решающую роль играет ролевое поведение. Ролевое поведение – это не только атрибут совместной деятельности людей, но и сущностный элемент развития и личности, и группы. Грамотная социально-психологическая диагностика, включающая в себя распознание ролей, умение вычленить составляющие компоненты ролевых взаимоотношений, позволяет значительно повысить эффективность управленческого воздействия. В связи с этим меняется и понимание значимости социальной роли в групповых процессах.

Поскольку принятие формальных и неформальных ролей и готовность реализовывать соответствующее ролевое поведение, вероятно, обусловлено личностными и групповыми изменениями, то представляется возможным искать истоки и закономерности этого поведения и в процессе обучения. Необходимость более глубокого изучения проблемы обусловлена рядом причин.

Во-первых, отношения между взаимодействующими в процессе обучения сторонами ограничены не только формальными рамками. Неформальность же всегда проявляется в ролевых отношениях. Игнорирование этого

приводит к снижению эффективности социально-психологического и педагогического воздействия, затрудняет достижение целей учебного занятия.

Во-вторых, анализ ролевого поведения, проводимый только с точки зрения формальных взаимоотношений, может не дать полной картины динамики групповых процессов, связанных с познавательной деятельностью.

В-третьих, поскольку формальная и неформальная структура курсантского подразделения различна по своей психологической сущности как объект управления, то средства и способы управления им также будут различны.

В-четвертых, знание природы, механизмов, особенностей ролей и ролевого поведения увеличивает объем информации о групповых процессах и является достаточно стабильным источником повышения эффективности управления, так как позволяет более качественно воздействовать на личность курсанта и курсантский коллектив.

Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера и пр.

Немаловажное влияние на развитие конфликтных отношений оказывает окружающая среда, определяющая условия, в которых протекают конфликтные процессы. Среда может выступать либо источником внешней поддержки участников конфликта, либо сдерживающим или нейтральным фактором. Первая фаза конфликтного поведения порождает тенденцию к усилению конфликта, но она может стимулировать его участников к поиску путей разрешения конфликта. Назревающий перелом в развитии конфликта характерен для второй фазы конфликтного поведения.

В этой фазе происходит как бы «переоценка ценностей». Дело в том, что до начала конфликта у сторон имелся определенный образ конфликтной ситуации, представления об оппоненте, его намерениях и ресурсах, о реакции внешней среды и т. д. Именно этот образ, т. е. идеальная картина конфликтной ситуации, а не сама реальность, является непосредственной психологической действительностью конфликтного поведения сторон. Но ход конфликтного взаимодействия мог существенно изменить представления сторон о себе, друг о друге и о внешней среде. Может быть также и то, что конфликтующие стороны или одна из них исчерпали свои ресурсы. Все это, как и многое другое, служит стимулом для выработки решения о стратегии и тактике дальнейшего поведения. Курсанты, склонные к конфликтному поведению, не испытывают стремления к установлению широкого спектра межличностных взаимоотношений, так как они больше стараются общаться на ролевом уровне. Они более замкнуты, скрытны, молчаливы и суровы. В результате чего круг их эмоциональных взаимодействий в группе сужен и чаще оценивается другими курсантами неопределенно или негативно. При формировании иерархической структуры группы они оказываются в ее нижних этажах. Независи-

мость, решительность, стремление к лидерству в этом случае чаще приводят таких курсантов к конфликтному взаимодействию с другими членами коллектива. От индивидуального стиля общения зависят также цели, которые личности ставят в конфликтной ситуации. Властные, суровые, агрессивные стремятся к лидерству. Тревожно-мнительные – выбирают роли исполнителей.

Основные стратегии разрешения конфликта – соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы. В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления (уступка оппонента) или путем переговоров (компромисс или сотрудничество). Компромисс может быть достигнут с помощью техники открытого разговора, а сотрудничество – с помощью метода принципиальных переговоров.

Стили поведения в конфликтных ситуациях оказывают непосредственное влияние на психологический климат в коллективе и сплоченность членов коллектива.

Выделим одну, наглядно изображающую подтверждение выдвинутой нами гипотезы: на взаимосвязях климата в группе со стилями поведения в конфликте.

Соперничество

Приспособление

Сотрудничество

Климат в группе

Компромисс

Избегание

Рис. 1. Корреляционная плеяда «Психологический Климат в группе».

Условные обозначения к рисункам:

– положительная взаимосвязь на 1% уровне значимости;

отрицательная взаимосвязь на 5% уровне значимости; ——-отрицательная взаимосвязь на 1% уровне значимости

Из данной корреляционной плеяды хорошо видно, что климат в группе находится в прямой корреляционной зависимости (с 99% значимостью) от таких стилей поведения в конфликте, как соперничество, сотрудничество и компромисс. То есть чем больше членов в

группе использует данные тактики поведения в конфликтных ситуациях, тем более благоприятен климат в коллективе. Также климат в группе находится в обратной корреляционной зависимости с такими стилями поведения, как приспособление (95% значимость) и избегание

(99% значимость). Это говорит о том, что при росте количества предпочитающих данные тактики психологический климат в коллективе начинает ухудшаться.

Таким образом, можно говорить о том, что в группах с наиболее комфортным для их членов климатом при возникновении конфликтов преобладающими стилями поведения в конфликте являются сотрудничество, соперничество и компромисс. Именно данные тактики положительно сказываются на зрелости группы, на степени ее групповой сплоченности и на росте положительных переживаний от взаимодействий в группе.

Эмпирические данные нашего исследования позволяют утверждать с большой степенью достоверности, что такие тактики поведения в конфликте, как приспособление и избегание, способствуют ухудшению социально-психологического климата в коллективе. Если же в группах начинают преобладать три других стиля, то климат начинает улучшаться, а группа становится более сплоченной и организованной.

По результатам анализа можно предполагать, что чем больше члены группы заинтересованы в успехе, стремятся к общим ценностям, благожелательно относятся к коллегам, стремятся к достижению группового результата, испытывают гордость за группу, способны на компромисс и сотрудничество, не стремятся индивидуализироваться и способны отстаивать собственное мнение, тем вероятность конфликтов будет ниже.

Конфликтная ситуация – это трудная ситуация социального взаимодействия. К конфликту приводит неумение действовать в такой ситуации, т. е. низкий уровень социально-психологической компетентности. Курсант может не знать, что существует несколько способов и десятки приемов бесконфликтного выхода из предконфликтных ситуаций без ущерба для

собственных интересов, но не иметь навыков и умений их применения на практике, не обладать достаточной психологической устойчивостью к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия. Поэтому важнейшим направлением профилактики и разрешения межличностных конфликтов является содержательная и психологическая подготовка военнослужащих к оптимальным действиям в предконфликтных и конфликтных ситуациях.

Следует также различать реалистические и нереалистические конфликты. Л. Козер вслед за Г. Зиммелем разделил конфликт по типам на «реалистические» и «нереалистические». «Реалистические конфликты возникают, когда столкновения между людьми происходят по поводу требований или ожиданий. Они рассматриваются людьми как средство для достижения цели, средство, которое можно будет оставить, если удастся найти другое, более эффективное» . Конфликт принято называть реалистическим, если он связан с преследованием участниками определенных целей. В нереалистических конфликтах целью участников ситуации становится открытое выражение накопившихся эмоций и враждебности. Конфликт перестает быть средством достижения целей, но становится самоцелью, иногда – способом разрядки накопившейся эмоциональной напряженности. Для разрешения его нужно перевести в реалистический.

Московский психолог А. И. Донцов, обобщив результаты исследований по проблеме внутриколлективных конфликтов, пришел к выводу о том, что конфликт даже способен оказать положительное воздействие и на развитие отдельной личности: «Активизируя самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования» .

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. 3-е изд. СПб.: ПИТЕР, 2007.

2. ГришинаН. В. Психология конфликта. Хрестоматия. 2-е изд., доп. СПб.: Питер, 2008. 480с.

3. Дмитриев А. В. Конфликтология: учеб. пособие. М.: Гардарика, 2003. 320 с.

4. Донцов А. И. Психология коллектива. М., 1984.

5. Козырев Г. И. Основы конфликтологии. М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. 320 с.

6. Маклакова А. М. Психология и педагогика. Военная психология. СПб.: Питер, 2007. 464 с.

7. Мерлин В. С. Психологические конфликты // Проблемы экспериментальной психологии личности: учен. зап. Пермь, 1990. 197 c.

REFERENCES

1. Antsupov A. Ya, Shipilov A. I. Konfliktologiya. 3-e izd. SPb.: PITER, 2007.

2. GrishinaN. V. Psikhologiya konflikta. Khrestomatiya. 2-e izd., dop. SPb.: Piter, 2008. 480 s.

3. Dmitriyev A. V. Konfliktologiya: ucheb. posobiye. M.: Gardarika, 2003. 320 s.

4. Dontsov A. I. Psikhologiya kollektiva. M., 1984.

5. Kozyrev G. I. Osnovy konfliktologii. M.: ID FORUM: INFRA-M, 2007. 320 s.

6. Maklakova A. M. Psikhologiya i pedagogika. Voyennaya psikhologiya. SPb.: Piter, 2007. 464 s.

7. Merlin V. S. Psikhologicheskiye konflikty // Problemy eksperimental’noy psikhologii lichnosti: uchen. zap. Perm’, 1990. 197 s.

А. В. Фоменко

ЛИДЕРСТВО КАК ФАКТОР ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

Работа представлена кафедрой социологии и управления персоналом

Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

Научный руководитель – доктор экономических наук, профессор В. К. Потемкин

Статья посвящена актуальной в теоретическом и практическом аспектах теме. Обусловлено это тем, что в современных условиях разгосударствления предприятий имеют место факты подавления инициативы работников, что резко снижает уровень их предприимчивости. В этой связи в статье предпринята попытка научной интерпретации лидерства как фактора возникновения конфликтов на предприятии.

The article is devoted to the relevant problem in theoretical and practical aspects due to the facts of suppression of employees’ initiative in the modern conditions of enterprises’ denationalization. The author makes an attempt to interpret leadership as a factor of conflict origin at an enterprise.

Проблемы лидерства на предприятиях в последние годы становятся предметом пристального внимания руководителей и объектом исследования различных научных школ. Научные школы интерпретируют лидерство с позиций социальной диагностики личности, экономического поведения, влияния внешних факторов на формирование профессионально компетентной личности.

К исследователям, интерпретирующим лидерство с позиции социальной диагностики личности, мы относим У. Бенниса, М. Вебера, О. С. Виханского, Э. Гиселли, Ш. Киркпатрика, Э. Лока, А. И. Наумова, Р. Стогдилла, Ф. Тейлора, О. Тида1 Эти

ученые пытались определить характерные черты (физические, умственные, личностные), связанные с успешным лидерством, опираясь на исследования, при которых различные черты лидера соотносятся с оп-ределенными критериями успеха.

В конце 1940-х гг. Р. Ликерт, Р. Стогдилл, Р. Танненбаум, Э. Флейшман, Ч. Шартл, В. Шмидт2 выдвинули теорию, что действия личности свидетельствуют об эффективности этой личности как лидера. Вместо поиска основных характерных черт исследователи уделили внимание изучению поведения лидера и возможности воздействия этих черт на его подчиненных. Не менее важно для социологии было рассмот-

рение лидерства с позиции экономического поведения личности.

Лидерство с позиции влияния внешних факторов на формирование профессионально компетентной личности рассмотрено в работах К. Бланшара, Р. Блейка, В. Врума, Ф. Йеттона, Т. Митчелла, Д. Моутона, Ф. Фидлера, Р. Хауса, П. Херси, А. Яго3.

В последние годы ряд ученых-исследова -телей, таких как В. К. Потемкин, В. В. Рада-ев, Р. В. Рывкина, В. А. Ядов4, в своих исследованиях обосновали необходимость рассмотрения предмета лидерства с позиции объекта исследования и управления. Обусловлено это тем, что в основе форми-рования лидерских позиций заложены личностные характеристики человека.

Рассмотрение лидерства как объекта исследования и управления предполагает более детальные подходы к выявлению признаков лидерства на предприятиях.

Обусловлено это тем, что в основе лидерской позиции всегда присутствуют личностные характеристики работника, его профессиональные компетенции, коммуникативные способности, социально-психологическая устойчивость.

Можно полагать, что изучение лидерства с позиции совокупного работника бесперспективно, а анализ персонифицированного лидерства позволяет установить причинно-следственные связи и зависимости его проявления, влияния на общую атмосферу в трудовом коллективе предприятия, в том числе на социально-психологический климат, развитие инноваций и творчество в труде.

Достаточно распространенным является мнение, что эффективно можно управлять персоналом в том случае, если управляющий знает, кем он управляет, какие результаты управления возможны и насколько сам управляющий готов к управленческому воздействию. В этой связи нами осуществлена социальная диагностика персонала предприятий: рабочих, инженерно-технических работников и работников аппарата управления. Подобная диагности-

ка, пожалуй, возможна посредством оценки лидерского потенциала персонала предприятий. Это положение во многом определяет содержание и структуру социальной диагностики персонала предприятия с точки зрения лидерских позиций отдельных работников.

В этой связи нами предпринят социологический опрос 500 респондентов предприятий: 18 – работников аппарата управления, 70 – инженерно-технических работников, 412 – рабочих.

Диагностика социальных индикаторов лидерского потенциала возможна посредством оценки состояния трудового потенциала персонала предприятия. Нам представляется целесообразным провести диагностику на основе определения зависимости лидерского потенциала от условий трудовой деятельности на предприятии, причем эта зависимость может быть выражена степенью влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала персонала предприятия (табл. 1).

Диагностика социальных индикаторов измерения лидерства и определение степени влияния на возникновение конфликтных ситуаций позволяют перейти к анализу и оценке социальных последствий формального и неформального лидерства с позиции конфликтов.

Социальные последствия лидерства рассмотрены нами с точки зрения их влияния на различные стороны деятельности предприятий:

• экономическая составляющая деятельности предприятия, в частности плюсы и минусы наличия лидерских дефиниций в их взаимосвязи с конфликтными ситуациями с точки зрения экономической эффективности деятельности предприятий;

• организационная составляющая, в частности с точки зрения преобразования структуры предприятия под влиянием лидерского воздействия преимущественно в приложении к инновационным блокам в деятельности предприятий;

ОБЩЕСТВЕННЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ

Таблица 1

Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала

по категориям персонала

Условия трудовой деятельности Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала

работники аппарата управления инженерно-технические работники рабочие

Делегирование полномочий высокая высокая средняя

Усиление ответственности высокая высокая средняя

Увеличение заработной платы средняя средняя высокая

Увеличение премиального вознаграждения средняя средняя высокая

Увеличение количества социальныхльгот средняя средняя высокая

Стаж высокая высокая высокая

Статус высокая высокая средняя

Повышение квалификации высокая высокая средняя

Образование высокая высокая средняя

Инновационность высокая средняя низкая

Интеллектуальная деятельность высокая средняя низкая

Творческий подход высокая средняя низкая

Инициативность высокая высокая средняя

Исполнительность средняя средняя высокая

Работоспособность высокая высокая средняя

Морально-психологический климат средняя высокая высокая

Стиль руководства средняя высокая средняя

Социальная защищенность высокая высокая высокая

Здоровый образ жизни высокая высокая средняя

Карьерный рост высокая высокая средняя

Правовая защищенность высокая высокая высокая

Социальное партнерство средняя средняя высокая

Участие в управлении банком высокая высокая средняя

Коммуникативность средняя высокая высокая

• социальная составляющая деятельности предприятия, преимущественно такие блоки вопросов, как влияние лидерства на социальный климат в коллективе, вопросы социального партнерства, формирования интеллектуального потенциала, создания иннициативных творческих групп, направленных на решение проблем развития предприятия, вопросы деконфликтизации либо усиления конфликтности в системе управления персоналом предприятий.

Социальные последствия лидерских позиций с точки зрения их влияния на персонал рассмотрены нами со следующих позиций:

• влияние лидерских позиций на руководящий состав коллективов предприятий;

• влияние лидерских позиций на производственный персонал и инженерно-технических работников предприятий.

Необходимость моделирования лидерского поведения работников обусловлена многообразием факторов и ограничений, воздействующих на эти процессы, природой самих процессов, которые могут быть объективными и субъективными и зависящими от сознания человека.

Можно полагать, что моделирование лидерского поведения работников является наиболее сложным как с общетеоретических позиций, так и с методических. И обусловлено это не только наличием внешней и внутренней среды, определяющим поведение лидеров, но и сложившимся к моменту составления модели сознанием лидера.

При оценке количественных и качественных состояний модели лидерского поведения работников, как нам представляется, необходимо не только оценить ра-

ботников по половозрастным признакам, профессионально-квалификационным, социально-статусным, но и описать процессы, определяющие степень воспроизводства человека, природно-климатическую среду, состояние экономики, от которого зависит уровень и качество жизни, формируется социальная защита населения.

Можно полагать, что данные характеристики поведения лидеров можно представить в виде трех основных моделей, таких как:

• Гипотетическая модель производственного поведения лидеров предприятий, работающих в стабильной социально-экономической и политической системе, – аналоговая модель.

• Гипотетическая модель производственного поведения лидеров предприятия, ра-

ботающих в условиях кризисной ситуации в социально-экономическом развитии, -системная модель.

• Гипотетическая модель производственного поведения лидеров предприятий, функционирующих в состоянии приватизации, внедрения инноваций или реструктуризации, – специфическая предметно-ориентированная модель.

Рассмотренные принципы моделирования производственного поведения лидеров как фактора возникновения конфликтов на предприятии обеспечивают не только фиксацию его состояния, тенденции изменений, но и способствуют эффективному моделированию процессов деконфликтизации и определению механизмов регулирования и саморегулирования поведения лидеров при изменяющихся условиях производства.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Bennis W. G., Thomas R. J. Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders. Boston: Harvard Business School Press, 2002.; Вебер M. Избранные произведения. С. 646666.; Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. М.: Гардарика, 1996; Edwin E. Ghiselli, «The Vaidity of Management Traits in Relation to Occupational Level», Personnel Psycology, Summer 1963. P. 109-113; Shelly A. Kirkpatrick, Edwin A. Locke. Leadership: Do Traits Matter? // Academy of Management Executive. May 1991. P. 48-60; Stogdill R. Handbook of leadership. A survey of theory and research. N.Y, 1974. P. 7-16; Тейлор Ф. У. Менеджмент. С. 57; Tead O. Human nature and management. N.Y., 1929; Tead O. The art of leadership. N.Y., 1935.

2 Likert R., Likert J. New way of managing conflict. N.Y.1976; Likert R. The human organization. N.Y.1967. P. 57; Tannenbaum R., Schmidt W. H., How to Choose a Leadership Pattern // Harvard Business Review, May-June 1973. P. 162-180; Fleishman E. A. The Measurament of Leadership Attitudes in Industry // Journal of Applied Psychology. June 1953. P. 153-158; Shartle C. L. Executive Performance and Leadership. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956; Fleishman E. A., Harris E. F., Leadership and Supervision in Industry. Columbus: Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955.

3 Hersey P. Blanchard K. H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 5-th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988; Blake R., Mouton J. The versatile manager. A grid profile. Scientific methods, Inc. Austin, Texas, 1986; Vroom V. Yetton P. Leadership and Decisions Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973; Robert J. House. A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness // Administrative Science Quarterly. September 1971. P. 321-329; Robert J. House, Terence R. Mitchell. Path-Goal Theory of Leadership // Journal of Contemporary Business. Autumn. 1974. P. 8198; Fred E. Fiedler. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967; Vroom V., Jago A. The new leadership. Prentice-Hall, 1988.

4 Потемкин В. К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфлик-тизация. СПб.: РАЕН, 2001; Потемкин В. К., Спивак В. А., Покровская H. Н. Организационная культура: Учебник. СПб.: СПбАУП, 2006; Радаев В. В. Экономическая социология: Курс лекций: Учеб пособие. М.: Аспект Пресс, 1998; Радаев В. В., Шкаратан О. И. Социальная стратификация: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 1996; Рывкина Р. В. Экономическая социология переходной России. Люди и реформы. М.: Дело, 1998; Ядов В. А. Социологическое исследование: программа, методология, методы. М., 1995.

27 1

Лидерство, влияние, власть. Виды власти

Руководитель организации — это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние — это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть — возможность влиять на поведение людей.

Формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Стили руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

   В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

   Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:
   а) отношения между руководителем и коллективом;
   
б) структура задачи;
   
в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.
Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Искусство эффективно слушать

Выделяют десять правил эффективного слушания (К. Дэвис):

1. Слушайте молча, дайте другому человеку говорить.
2. Создайте благоприятную, свободную обстановку, чтобы говорящий мог раскрепоститься.
3. Покажите свою заинтересованность, старайтесь понять говорящего, не перебивайте его.
4. Не раздражайте говорящего, не постукивайте по столу, не перебирайте бумаги.
5. Сочувствуйте говорящему, попытайтесь почувствовать себя на его месте, войдите в его положение.
6. Не жалейте времени, чтобы выслушать человека, проявите терпимость. Не показывайте ему, что вы хотите уйти.
7. Держите себя в руках, не показывайте своей раздраженности.
8. Не вступайте в спор и не критикуйте говорящего. Это может рассердить его или заставить замолчать.
9. Задавая вопросы, вы подбадриваете говорящего и показываете ему, что вы внимательно слушаете.
10. Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!
    Методы разрешения конфликтов

Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц.

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный — к понижению эффективности организации.

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.
3. Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.
4. Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм ? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции — это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать «взрыв».
3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Источник:
Мировая экономика, ereport.ru