С чего начать руководителю: 8 первых шагов начинающего директора

Полное собрание материалов по теме: с чего начать руководителю: 8 первых шагов начинающего директора от специалистов своего дела.

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

Войди в контекст
Разработай план действий
Раздай задачи подчиненным
Запусти цикл контроля и оптимизации

1. Войди в контекст

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение, в котором предстоит работать:

Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

См. также: Вхождение в должность руководителя на примере великих.

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель.
Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

См. также: Как быстро добиться результата, правильно расставляя приоритеты.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию, то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

См. также: 5 заповедей правильной постановки задач подчиненным.

4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке.

Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен расти как лидер и самосовершенствоваться.

См. также:

Регулярные личные встречи (раздел)
Лидерство (раздел)
17 способов говорить с руководителем так, чтобы он хотел ещё
Самообразование: 10 секретов эффективности

А каковы были твои действия, когда ты стал руководитем?

С какими сложностями ты столкнулся? В чем была особенность твоей ситуации? Как ты решил свои проблемы? Поделись своим опытом в комментариях!

comments powered by HyperComments

1. Как стать эффективным руководителем? С чего начать?

Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.

Подчинённые же в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать новому руководителю, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное поведение, и откровенно вставляют палки в колёса. Мол и что ты сделаешь?

Как ты заставишь нас работать?

Причина стресса, неуверенности и страха, в отсутствии у начинающего руководителя, управленческих знаний и

навыков

Чтобы стать эффективным руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания и практического освоения основных функций и инструментов руководителя. Дочитав эту статью до конца ты также ознакомишься с основными инструментами управления людьми. Узнаешь что такое власть, и откуда она берётся.

Если ты хочешь быстро стать профессиональным руководителем, ты должны чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему. Запиши, выясни каких знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай личностные качества. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по карьерной лестнице и качестве жизни, как в материальном, так и в эмоциональном плане.

2. Цели и задачи руководителя

Руководитель – это лицо на которое юридически возложена задача управлять своим подразделением, это профессионал который получает результат управляя своими подчинёнными. От эффективности работы руководителей в первую очередь зависит конкурентоспособность и успешность компании, и как следствие качество жизни самих руководителей.

2.1. Цели руководителя:

Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы подчинённых.
Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными.
Обеспечить соблюдение подчинёнными правил и регламентов компании, в том числе не гласных.
Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже сотрудников.
Сформировать правильное общественное мнение в коллективе, ориентированное на полную отдачу работе.
Избавиться от оппозиции в коллективе.
Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения

2.2. Задачи руководителя:

Постановка целей для вверенного ему подразделения.
Управление подчинёнными.
Создание правил и регламентов для сотрудников.
Формирование позитивного общественного мнения, и правильного мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим обязанностям.
Анализ информации и выработка управленческих решений.

3. Ошибки начинающих руководителей

Если ты фокусируется не на управлении, а делаешь работу за подчинённых, которые работают не в полную силу.
Если ты не разобравшись в ситуации начинаешь строить подчинённых где надо, и не надо.
Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься всеми способами доказать, что ты здесь начальник.
Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения.
Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные результаты работы, а возлагаешь её на подчинённых. Забываешь при этом, что именно ты отвечаешь за качество их работы. А качество работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления.
Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб работе.
Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к невыполнению заданий.
Не используешь поддержку, и не советуешься со своим шефом

4. Что нужно знать начинающему руководителю – основные управленческие функции руководителя:

Планирование деятельности подчинённых
Постановка задач подчинённым – делегирование
Контроль
Наказание подчинённых

См. также: 10 признаков влюбленного мужчины

4.1. Планирование деятельности подчинённых

Управленческое планирование является одной из ключевых функций руководителя.

Планирование – это определение последовательности действий сотрудников для достижения определённой цели, максимально эффективным способом. Распределение общей задачи на подзадачи.

При планировании руководитель должен учесть:

Обеспеченность материальными ресурсами.
Уровень квалификации сотрудников.
Рассчитать время на выполнение подзадач плана.
В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с привязкой к временной шкале.

4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:

Уменьшение стресса для руководителя.
Отсутствие авралов и цейтнотов.
Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и нехватки времени.
Увеличение общей эффективности работы подразделения.

4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:

Не считай час потраченный на планирование, зря потраченным временем, планирование это одна из базовых функций руководителя.
Не ищи оправданий, что бы не планировать работу, время потраченное на планирование, окупится с лихвой.
Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.

4.2. Постановка задач подчинённым – делегирование

Определение:

Делегирование – это процесс передачи задач подчинённым. При постановке задачи ты должен учесть, её сложность, опыт и профессиональные качества сотрудника. При необходимости “разжевать” задачу, и добиться чтобы сотрудник понял её. “Разжёвывание” задачи можно использовать как средство мотивации сотрудника, для её качественного решения.

4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:

Резко возрастает объём выполняемых задач.
Делегируя работу подчинённым, ты высвобождает своё время для непосредственно управления.

4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:

Не выполняй работу сам, распределяй её между своими подчинёнными. Делая работу за подчинённых, ты уклоняешься от своей основной функции, управлять своим подразделением.
Перед моментом делегирования тщательно структурируй план работы, выпиши задачи и исполнителей в блокнот, без тщательного анализа ты не сможешь качественно распределить задачи между подчинёнными.
Во время делегирования постарайтесь максимально подробно представить план действий подчинённым, убедись, и с помощью обратной связи получи подтверждение того, что подчинённые всё поняли правильно.

4.3. Управленческий контроль

Определение:

Управленческий контроль – это процесс наблюдения за работой подчинённых, с целью сопоставления их действий с намеченным планом.

4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:

Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах.
Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от намеченного плана.
Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у подчинённых более ответственное отношение к работе.
Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен производится открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что работу можно выполнить не качественно и не в срок.

4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:

Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных этапов плана. Это увеличивает эффективность работы.
Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам, это может снизить их мотивацию.

4.4. Наказание подчинённых

Определение:

Наказание подчинённого – это причинение ему неприятных мер в ответ на нежелательное поведение.

Например за:

Нарушение правил и должностных инструкций.
Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя, касающихся рабочего процесса.
Нарушение срока выполнения плана.
Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и не сообщил об этом руководителю.

Наказание подчинённых входит в прямые обязанности руководителя.(см. Как наказывать подчинённых)

4.4.1. Цель наказания подчинённого:

Повышение исполнительной дисциплины.
Изменение неправильного поведения подчинённых.
Изменение их неправильного отношения к работе.
Профилактика нежелательных поступков в организации.

4.4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:

Во время наказания, подчинённый должен понимать за что его наказывают.
При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно разберись в ситуации. Может получится так, что сотрудник не виноват в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его лояльность к вам.
Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние, не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например: «Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в срок?» и.т.п.
Не читайте морали подчинённым, это крайне не эффективно, вместо этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы подчинённый должен сам прийти к осознанию неправильности своих действий.
После процедуры наказания, не “добивайте” подчинённого. Постарайтесь что бы отношения остались нормальными.

5. Менеджмент для начинающих – инструменты руководителя

Инструменты руководителя – это рычаги, методы и алгоритмы, использующиеся для воздействия на поведение и мышление своих подчинённых, с целью повышения производительности их труда.

5.1. Поощрения:

Материальные:

Премия, за разовую работу.
Повышение зарплаты при достижении определённых показателей.
Повышение в должности.

Моральные:

Публичное признание достоинств работника.
Хорошие отношения с руководителем.
Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального выполнения своих обязанностей.
Устная похвала. Например:

-Молодец
-Хорошая работа
-Отлично
-И.т.п.

Административные:

Грамота.
Доска почёта.

5.2. Наказания:

Материальные:

Штрафы.
Лишение премии.

Моральные:

Заставить подчинённого писать объяснительную.
Неприятная беседа с руководителем. Вопросы:

-Почему опоздал?
-Почему нарушил сроки?

Административные:

Замечание.
Выговор.
Увольнение.

В соответствии с трудовым законодательством, сотрудника можно уволить после двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья: неоднократное нарушение трудовых обязанностей.

5.3. Контроль:

Промежуточный и финишный контроль в заданиях подчинённых, влияет на старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем этапе, если работа делается не качественно или не в срок. В противном случае в конце срока выполнения задания может получится, что ситуация приняла необратимый характер.

5.4. Убеждения:

Убеждения – это руководящие принципы на основе которых действует человек. Убеждения формируются на основе прошлого опыта, но их можно и внедрить в сознание подчинённого с помощью методов воспитания. Они направляют мысли и поведение человека. Как правило для формирования убеждений нужно не мало времени и разнообразных сведений.

Полезные убеждения, позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.

Пример вредных убеждений:

-Работа не волк, в лес не убежит…

-От работы кони дохнут…

Пример полезных убеждений:

-Терпение и труд всё перетрут…

-Работе – время, а потехе – час…

5.5. Власть руководителя:

Определение:

Власть — это возможность навязать свою волю, управлять или воздействовать на других людей, даже вопреки их сопротивлению.

Основа власти руководителя:

Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в которую входят:

Регламенты.
Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто кому должен подчиняться.
Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией.
Поддержка более вышестоящего руководителя.

Источники власти руководителя:

1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:

Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:

Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они в свою очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей должностной инструкцией.
Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать своих подчинённых.

Руководитель имеет полномочия формировать:

Правила поведения в компании.
Должностные инструкции для своих подчинённых.
Распорядок дня сотрудников.
Графики выхода на работу.
Графики отпусков.
И.т.п.

2. Имидж и личностные качества руководителя: >

Имидж и личностные качества, должны быть самым главным козырем руководителя. Использование своих должностных полномочий, при условии положительного имиджа, приводит к добровольному подчинению.

Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции.
Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут влиять на старательность подчинённых.
Уверенность руководителя в себе. Например если руководитель не уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность что задания будут выполнены качественно и в срок резко падает.

Уверенность руководителя в себе складывается из:

1.Манеры речи руководителя:

Громкость голоса. Желательно чтоб все слышали без напряжения.
Дикция. Чёткое проговаривание слов.
Тон голоса. Считается что чем ниже голос, тем менее хочется оказывать сопротивление.
Неторопливость, структурированность, логичность речи.

2. Поведения руководителя:

Уверенная походка.
Прямая осанка.
Расправленные плечи.
Открытые позы.

См. также: Поздравление с днем рождения солидному мужчине

3 Внешнего вида:

4 Авторитет руководителя складывается из:

Авторитета специалиста:

Большой объём знаний
Большой опыт работы.
Былые заслуги.

Авторитета личности:

Возраст.
Умение брать ответственность.
Умение воодушевить коллектив

6. Советы молодому руководителю:

Если подчинённые тебя не слушаются, не замалчивай, зафиксируй для себя проблему. Срочно ищи решение, скорее всего ты сами виноват в этом. Ведь поведение твоих подчинённых, это в первую очередь реакция на твоё поведение.(см. Какими качествами должен обладать руководитель

Бывают конечно неадекватные подчинённые, но опять же к тебе вопрос: “Почему ты до сих пор от такого не избавился?”
Трезво оценивай ситуацию, с какими проблемами ты сталкиваешься. Каких умений, навыков и личных качеств тебе не хватает. Как известно из психологии – постановка проблемы, или её формулировка, это уже половина её решения.
После того как ты выявил проблему, сформулировал её, ищи причины её возникновения. Совершенствуй личные качества, отрабатывай навыки своего поведения.(см. Как вести себя с подчиненными)

Целенаправленное и непрерывное саморазвитие это главный двигатель твоей карьеры. Не забывай что ты находишься в условиях конкуренции. Главное хорошо понимать, что отказ от саморазвития, обрекает тебя не только на внутренний дискомфорт, но и на низкое качество жизни в материальном плане. : Статьи по управлению персоналом

7. Ошибки руководителя в управлении – видео:

Какими качествами должен обладать руководитель

Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!

Комментарии для сайта Cackle

Полезная информация? Плюсани в социалки!

Новая должность — новые заботы. Узнайте, как вести себя, если вас повысили, и наладить контакт с подчинёнными.

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность — это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
поощряет творческие идеи, инициативы;
выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
познакомиться с коллективом и организационными процессами;
определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
понимает, что новая должность — это большая ответственность;
учитывает личный опыт до повышения;
продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

текучка кадров;
частые больничные;
низкая производительность труда;
напряжённые отношения между коллегами;
всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
нежелание сотрудников совершенствоваться;
недоверие;
психологическая несовместимость;
отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

доброжелательные взаимоотношения;
высокая степень доверия среди членов коллектива;
желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
здоровая деловая критика;
отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

физические условия труда;
текущее положение дел в компании;
экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.

См. также: Способы борьбы со стрессом

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

А как впервые возглавляли команду вы? Поделитесь своим опытом в комментариях!

Автор: Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?»

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву».

Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации? Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.
Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период. Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать. Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.